人事評価エラーの具体例

人事評価制度を運用するうえで、重要なポイントは「公平」「納得」「適正」です。「公平」「納得」「適正」な評価を実現するためには明確な基準が不可欠です。基準やルールが不明確なまま評価を行うと、評価者の主観が入りやすくなり、様々なエラーが生じる可能性があります。
人事評価で起こりやすいエラーをご紹介します。

人事評価のエラー

1.ハロー効果

特定の優れた点(劣った点)を見つけると、他の要素までが優れている(劣っている)と評価してしまうことをいいます。
例えば、難関大学出身であれば学力だけでなく、仕事もできるであろうと評価するなど。

2.寛大化傾向

全体的に評価が甘くなることをいいます。
例えば、嫌われたくない、自信がないなどの管理職が部下に甘い評価をするなど。

3.中心化傾向

各要素を適正な基準に合わせて評価せずに、すべて中心に近づける、あるいは差をつけないようにすることをいいます。
例えば、5段階評価では1、5の出現率が低く、2、3、4の中間に集中する傾向があるなど。

4.極端化(分散化)傾向

中心化しないように必要以上に差をつけて評価が二極化することをいいます。
例えば、メリハリをつけて奮起を促すために評価に差をつける、最低点と最高点しかつけないなど。

5.論理的誤差

分析的に考えすぎて、評価項目間につながりがあると解釈し、同一評価あるいは類似評価をすることをいいます。
例えば、関係しそうな項目を結びつけて、営業成績が良いから、積極性が高いだろうと推定するなど。

6.対比誤差

絶対基準ではなく、自分(評価者)の能力や価値観と比較して、部下の評価を過大あるいは過小評価してしまうことをいいます。自分(評価者)と反対または同じ特性の部下を評価する際に特に注意が必要になります。
例えば、自分が同じくらいのときは、これくらいできて当たり前だったと部下を過小評価するなど。

7.イメージ考課

行動や事実に基づいた評価ではなく、イメージや先入観で評価してしまうことをいいます。
例えば、別の部署で活躍していたから、能力が高いはずだと異動先でも高く評価するなど。

まとめ

基準があいまいなままで、人事評価を行うと、評価に感情が入りやすく、甘辛の差が激しくなりがちです。社員の不満が高くなるのはもちろんですが、評価を行う評価者にとっても負担が大きいのです。社員の納得性を高める人事評価のためには、評価者の主観が入りにくい公平な制度を適切に運用していくことが大切になります。

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